华为LTC “训战”工作坊

1、对于铁三角团队在项目中的分工和职责，需要结合行业特点和情况做细化的操作指导，不仅仅是流程顺畅，在流程关键节点要有具体的操作指南；
2、以此优化的基础上，结合训战模式的特点，形成项目经验和内部知识提炼的成熟运作机制，让相关人员以这种模式深化项目经验的沉淀和积累，特别是对于新的项目的经验累计的知识萃取；
3、形成基于岗位，基于操作场景的细化的操作说明，让LTC不仅仅是流程，把管理和岗位职位能力要求融入流程体系中

【课程解决方案】
整体思路：通过课前调研和资料收集，掌握目前全LTC运行特点，以公司操作过的项目为材料，按照公司目前LTC的方式进行流程和流程控制点的复盘，以华为成熟的LTC运作为对标，全面整理基于公司所在行业的各个节点的操作步骤和细节，同时引导学员掌握训战复盘的基本方法，后续可以用在其他的项目上

1、梳理的内容包含以下方面，分别按照流程与工具、角色职责、决策三个主要方面进行，IT系统本身的支持性不在本次工作坊的主要内容中
2、训战模式采用的方法论对标

【工作坊梳理明细】：
对标华为，打开LTC关键节点，按照以下关键节点进行梳理，
导论：华为铁三角的由来
1、由铁三角来感知学习华为的关键—以客户为中心
2、如何构建以客户为中心的价值体系（组织、流程、机制、考核、奖惩）
4、从客户管理全流程来看LTC（线索到回款）
3、“以客户为中心”的流程性组织建设的五大内部管理要点和对外客户的三个注意事项

一、LTC落地训战之—线索与机会点管理
1、生成和管理线索
2、验证机会点
3、标前引导
4、制定并提交解决方案
5、谈判和关闭机会点
关键训战点设置：针对行业特点的线索收集和评估/机会点的分级标准/项目立项与项目组成立管理/机会点的持续评估与关键要素管理/机会点的价值引导以及赢单策略/标前综合评审以及决策点/谈判与合同签单

二、管理合同执行
1、合同的售前与售后交接
2、确认合同PO
3、管理开票
4、回款
5、项目关闭以及总结
关键训战点设置：售前售后交接的相关标准（任务委托书、项目交付规格说明书）/确认交付机会以及标准/跟踪和履行合同，过程中相关问题争议与解决标准/合同变革相关的管理标准和操作/合同执行与关闭过程中财务的同步跟进，概算、预算、核算、决算/

三、LTC中的项目管理
1、项目管理流程的复盘：分析项目、规划项目、监督和控制项目；
2、销售预测与要货预测的市场机会的协同
3、项目分析会的正确打开方式
4、项目复盘与经验提取
5、项目考核

【工作坊之前的准备工作】
1、准备一个具体的项目；
2、铁三角目前的职责以及考核模式；
3、针对工作坊的梳理脉络，相关售前与售后体系现有运作模式的资料提供

【课程收益】
1、研讨学习业界标杆企业流程型组织、铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值。
2、通过对标华为销售管理体系，了解在销售的不同阶段（线索管理、机会点管理、投标管理、签约管理），铁三角如何发挥独特价值，以及团队管理的方法、工具、日常运作，包含常用的工具如权力地图，痛苦链等在项目中的应用。
3、以实际公司项目为抓手，通过工作坊的模式，结合讲师在其他公司做管理顾问的实战经验，逐点来梳理现在问题，输出关键流程点的操作明细；

【附：LTC带给华为的收益】
华为曾经的痛点：
2006年，某国重要运营商获得了新的电信运营牌照，华为收到了招标邀请，但是最后竞争对手独家中标，让当时已经很强大的华为颇感意外。代表处负责人敏锐地发现，随着华为业务增加，品牌知名度地提升，部门墙却越来越厚，各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝！
“ 在这个项目中，我们团队沟通不畅，信息不共享”
“客户关系也似乎很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求”
“交付能力不能使人满意”
经过层层反思复盘，华为公司发现根本的原因是在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照传统模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，却只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，我们更多的是被动响应，以我为主，这样岂有不失败的道理。

华为铁三角的“雏形”
要在跌倒的地方重新站起来，就必须调整自己的组织与客户组织匹配，做厚客户界面是关键。
“之前客户经理去拜访客户，习惯会先问客户什么时候落单，什么时候签约，容易忽视倾听客户需求。但当我们加入交付、产品、甚至融资回款等视角，我们的关注点就会从‘我要做什么’转移到‘我能帮你做什么’，变被动为主动，更好去帮助客户成功”，成功的经验就是“在关键客户群建立核心管理团队”。
“三人同心，其利断金。”某华为高层领导感触着它的威力，“就叫‘铁三角’吧。”

华为“铁三角”的本质
“北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。“
所谓的“华为铁三角”是华为LTC（线索到回款）流程中非常关键的三个角色，分别是客户经理、产品经理和交付经理，关键角色虽然只有三个，但其实是一整套完整的销售流程与工具的集合体，华为铁三角运作就是代表着“以客户为中心，以项目为中心”的整套销售体系的运作管理体系。

LTC汇聚了华为几十年销售管理经验的提炼，其目标就是让客户更满意，让财务更健康，让工作更高效。华为通过LTC有效打通面向客户的端到端的全流程，不仅实现了从市场线索到回款的横向拉通，也把销售、计划和管理项目、供应、采购、交付、财经的六大领域进行了纵向拉通，保证了华为公司的有效增长。
华为的LTC是什么：以项目制铁三角CC3为核心，拉通从线索到回款的端到端销售流程，简化评审界面，强化综合授权支撑决策前移提升整体运作效率的集成方案（业务+IT）。任总高度概括铁三角就是一个开票回款组织。

本次培训以华为最重要的LTC流程解析为主要内容，通过解读华为LTC的由来，LTC中核心团队CC3（铁三角）职责分工，LTC关键子流程（线索管理、机会点管理、投标管理、签约管理）的细节，致力于通过对业界标杆企业一线作战单元铁三角组织运作的研究，为企业破解业绩增长困局，提升客户满意度，提供实操性的方法论、流程、工具。