《企业家领导力发展与班子建设》

以企业家为核心的团队，初创期组建，拉升期有效分工、高速发展期做大团队，业务低谷期牺牲小我，每个过程都要求企业家带动与影响团队，最终实现用制度和文化对自己，对团队进行约束，从人性化到制度化，对任何企业来说，都是惊险的一跳。

企业家自身领导力的发展贯穿着企业发展的全流程，企业家的驾驭能力直接通过其核心班子实现战略目标得能力体现。

十四五规划将共同富裕和科技创新作为社会发展的中长期目标，必将深刻影响企业发展战略和经营模式，也是企业家提升自身领导力的关键时机。

这门课程采用类别法、案例分析法、围绕企业经营的典型案例，借鉴了辩证唯物主义、领导力学和创新工程学的工具，提炼了5大类领导力情景和管理工具供企业家和高管团队建设团队使用。

课程收益：
● 新时代企业家必须要提升的三个内在能力。
● 高管班子建设对应的管理流程、方法论、测评工具与实施方法。
● 15个领导力关键时刻的思考方式与决策工具。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：总裁班、MBA学员、企业高管
课程方式：现场讲授+案例分析+小组研讨+情景演练

课程大纲
第一讲：从社会价值开始的企业定位
前言：新时代企业家角色认知提升，迎接国家新的发展阶段，企业家应该提升社会价值认知
案例导入：
1）电动车3傻是怎么起来的？
2）教培机构如何转型？
3）企业家迷失社会价值的N中表现
一、2021年开始，必须加入的战略思考要素
1. 什么是中央定义的“共同富裕”，如何理解共同富裕在市场中的实践。
案例：电视剧《山海情》的导向分析
2. 什么是中央定义的“科技创新”，如何理解科技创新在企业中的实践，
案例：为什么国家电网的发明专利数在国内仅低于华为。
二、企业家认知结构的三角型，社会价值比重增加
现场讨论：哪些战略选择是三者兼顾的？

第二讲：新时代企业家的思维能力发展
前言：多元复杂而又快速变化的环境导致企业家必须决策水平和效率
案例导入：
1）茶颜悦色与密雪冰城的决策依据
2）宁德时代的决策思路
第一思考模型：理想度决策模型
明趋势、辨利弊、善投入
1. TRIZ发明创造模型的借鉴：多元复杂因素的评估
2. 理想度评估公式：D=∑UF/∑C+∑ＨＦ
理想度＝有利因素之和除以有害因素之和加成本损耗
案例：泽东向干部推荐的《郭嘉传》，十胜十败论，用理想度解析应用
案例：理想度目标的企业决策应用
第二思考模型：可拓特定问题公式
1. 企业家面临的复杂问题：在局部是矛盾集，在整体是矛盾网
2. 可拓学要素分类，把相关问题分解为基元要素（物元、事元、关系元）
举例：一个咖啡门店的可拓分析
3. 可拓特定问题思考公式：P=GxL
某特定的问题是某个目标要素和给各类条件要素的积
练习：用特定问题思考公式分析教培机构转型
案例：毛泽东主席《矛盾论》指导

第三讲：新时代企业家的内在动力发展
前言：企业家的内在动力，是公司的成长基因，是公司一切成长或衰败的主要因素。
现场讨论：企业家会遇到哪些来自团队的信任危机？
反面现象：成长力不足，错失时机；把欲望当力量，扩张无度；心胸狭窄，无法容人
案例导入：
1）中国李宁的从底部到头部的过程
2）李宁本人的成长力分析
一、企业家的内在动力
1. 企业家的成长力=成就动机+规律把握
2. 企业家核心动力来源：家教与榜样
3. 规律把握，学习社会发展规律、历史和企业发展规律，人性规律
二、企业家成长力向高管的传递方式
1. 激活高管的内在动力，是企业家的重要工作
2. 用理想度公式评估班子成员的动力程度
3. 提高班子成员成长力的4个有效方法
三、新时代的内在动力内涵
1. 基础和底层的崛起，深耕内循环和村镇市场，考验企业家的扎根能力
2. 技术研发，科技创新，考验企业家的学习能力

第四讲：企业高管班子建设的四力概述
前言：分析无论任何组织，高管班子的建设都是企业存在的最重要因素，一旦班子出现危机，就是系统性的危机
一、从华为的高管班子的深度剖析（案例）
1. 《基本法》确定了企业共识
2. 轮岗制打造合作能力
3. 最高领导人带头的自醒力
4. 轮值制、党委建设约束力
二、四力缺失产生的后果
1. 没有共识的企业，各种节点上的分裂
2. 合作力不足，各管一个小项目
3. 自醒力不足，层层蒙蔽，老板都是明星
4. 约束力不足，各种风险持续放大

第五讲：高管班子的共识力建设——统一认识是一切力量的基础
前言：高管班子的共识力，就是公司大脑的认知结构，是公司做出正确选择的思考基础。
反面现象：无共识的权力结构则内斗，无共识的企业能力则乱花，无共识的企业愿景则心散
案例导入：
1）双汇“太子”举报案
2）以暗线烧钱为主的网络新贵
3）形不成班子公司的公司，必亡
一、高管班子必须有的四个共识
1. 公司创业历程共识
2. 公司权利结构共识
3. 公司升降奖惩共识
4. 公司的能力与愿景共识
二、建立在共识上的企业行为
1. 有制约的集权
2. 为了盈利的精算投资
3. 能上能下的干部制度
4. 珍爱公司，用心精进工作
三、如何实现领导班子的共识
现场讨论：外来高层如何顺利开展工作
1. 角色和任务的清晰，不可错位
2. 萃取创业中沉淀的有效行为，上升为企业的价值观
3. 集体学习制度和集体决策制度
5. 熟练用《矛盾论》和特定问题思考公司，有效界定问题，达成共识。

第六讲：高管班子的合作力建设——可持续的高效分工合作是战斗力的保证
前言：合作力是出成果的保障，班子合作力越高，公司运作的越有效率，越能出成果
反面现象：能力与地位不匹配；不能全局思考，本位主义；正副职搭配错位，高管层面信息不畅，误解
案例导入：
1）开国元勋的极致配合典范
2）某电器企业的错配失衡
一、合作力的四个内涵
合作力=大局观+残化自己+按规矩办+信息充分共享
1. 六种没有大局观的表现
2. 减少自己的表现才能与更多人合作
3. 确立原则，把程序当最高原则
4. 高层要做到充分的信息共享
二、怎样获得合作力强的管理者
1. 考察：高频调岗、错配、上下
2. 负责处理复杂问题和矛盾
3. 给班子成员找到最合适的副职
三、用理想度模型评估选拔干部的合作力
1. 优势列表
2. 危险列表
3. 消耗估算
现场应用：得出核心团队合作力评估表

第七讲：高管班子的自醒力建设——提高正确决策的必备制度
前言：企业家和团队的自醒力，相当于是企业机体的反思能力，不可能不出错，出错必有效反思，从错误中学习先进经验，组织才能更健康。
反面现象：没有自醒，不断重复错误；为了证明自己正确，越走越远；从利益争夺为目标的项目攻击
案例导入：某企业连续两次的巨资投资失误
一、自醒=事前警觉+事后反省
二、成功的企业家为什么难以自醒
1. 人之常情，自我强化，决策惯性
2. 强化内部权力
3. 周围人的烘托，唱颂歌可以获利
4. 性格使然
三、自我认知方法
案例：王阳明的四句教
工具：九型人格自我认知工具
四、有效率的自醒工具
1. 重要决策会议的会议方式
2. 复盘会议
3. 批评与自我批评会议

第八讲：高管班子的约束力建设——企业组织健康的根本保证
前言：高层团队的约束力，如同一个人的定期体检和健康习惯控制，如果没有有效的行为约
束坚决执行，最终一定是本人吃恶果。
案例导入：
1）谁能约束D小姐
2）某上市公司投资乐视的悲剧
3）没有约束力，相当于自焚
一、约束力的定义
约束力=有效的决策机制+透明的财务信息
二、董事会治理结构要点
1. 董事会与监事会的成员选择
2. 董事会的监控力度
3. 避免大股东完全控制董事会决策的方法
4. 内部审计的坚定执行
5. 如何利用股份增减持引入外部制约者
5. 小公司如何约束老板
三、民营企业党委的建立
要用国家的大政方针来约束企业
四、企业家的自我约束基本没有
1. 避免各种怪了乱神的话语体系泛滥
2. 避免道德高地对约束力的负面影响
五、企业家的功成身退
1. 如何解决接班人问题
2. 后代适合接哪类班
3. 年轻的创业骨干适合接哪些班
4. 给接班者提前配置班子
6. 再看华为的轮值制的稳定接班的作用

总结与现场案例分析，全流程总结，互动答疑