【2024.10.25-26（杭州）】《产品研发与爆品打造训战营》

主讲老师：邹老师
企业类型：不限
时间安排：2024年10月25日9:30至17:00
2024年10月26日9:30至16:30
地点安排：杭州市文一西路522号西溪科创园8幢
参课费用：
现金票6980元/人
人数限制：60人

企业痛点
1.需求不清：前期对客户需求未把握，通过上市效果检验风险高！
2.流程不楚：有流程但未严格执行，项目开发随意，产品偏差大！
3.分工不明：项目分工不明确，推动难，存在灰色地带无人负责！
4.标准不准：满足产品标准但未满足客户要求，客户标准不明确！
5.加班救火：天天加班忙救火，低级问题重复发生，没时间预防！
6.沟通不畅：市场、设计、工艺、质量间对接不畅，内部浪费大！
7.重复设计：产品设计变更频繁，如何能够一次性把事情做正确！
8.成果无果：项目做完不留痕迹，追溯难！企业无形资产损失大！

适用对象
项目团队成员（研发、技术、测试、质量、生产）、市场经理、（准）项目经理、职能经理等

课程亮点
1.具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；
2.整合常用工具方法的专项课程，深入浅出的阐述原理与案例，课程更为专业；
3.对课程的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；
4.课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+辅导演练”，互动丰富，代入感强。
5.“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等

课程大纲Outline
前言：课程铺垫
1.讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】
2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识【目标共建】
3.定制项目案例导入，照镜子-自我反思-定位【进入状态】

一、定制化项目管理的系统框架【打基础】
1.项目的应用场景（一键启动项目管理）
2.企业的独特项目管理特征
1)企业组织结构的调整（职能型向矩阵型的调整）
2)项目的分类与筛选（高频产品项目优先项目化）
3)试点项目的选择与实施（项目选择：重要且不难，易于出成果）
4)项目管理落地的6个管理层次（原则-流程&职责-制度-考核-表单-案例）
案例：中车XX企业项目管理案例
案例：XX飞机设计项目管理案例
案例：XX互联网产品项目管理案例
案例：XX重型装备企业产品开发过程仪表盘案例
【现场研讨：企业项目管理的优化思路】
3.项目管理的铁三角倒推项目规划
（范围、进度、成本约束；探清边界）
案例：XX重工企业快速知识管理优化项目
4.定制化项目的分级管理【针对高频项目进行快速优化】
需求清晰度评价+技术成熟度/难度评价（三级项目的分解）
应对定制化项目管理的流程配置化（分级做法）
案例：自身项目管理问题复盘案例【1人1份案例解题】

二、定制化项目立项评审
1.项目总体章程（商业论证）
1）项目立项规划【一页纸项目立项书：A独特定位-B投入产出-C技术可行性】
2.项目优先级分析
现存产品管理痛点
1.产品项目的分类分级案例
2.建立项目、产品的筛选标准【6个维度评估表】
3.练习：现场进行项目优先级分析
案例研讨1：XX汽车的产品组合管理分析
案例研讨2：XX电器行业的产品组合管理分析
模板应用：分析自身多项目的优先级

三、需求挖掘至技术指标定义
项目范围管理【需求完整性和准确性】
定制需求挖掘：以市场客户需求为导向的产品、服务设计
1.客户定位：谁是我们的目标客户？
1)客户细分的方法：客户调研技术（大数据分析法，问卷法，面对面访谈法）
2)客户需求难以清晰获得的破解方法（第一用户体验法）
3)访谈目标客户的筛选（社区运营与“极客”培养）
2.客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）
1)客户需求分类-卡诺模型
案例：以手机消费品为例理解客户的三层次需求
2)客户需求的痛点挖掘法
案例：重工设备研发案例，场景化分析法（实用技术）
3)客户需求的优先级分析方法
案例：群体决策方法（专家打分法）
3.竞品分析方法的应用
4.技术指标拆解；产品测量指标体系的建立
案例：汽车行业CCRT的指标建立
现场练习：针对本行业产品进行先期质量验证指标的分解

四、定制项目目标-任务的分解演练（项目规划）
1.产品线和资源线的协同办法和技巧
1)项目站会
2)项目任务看板
3)项目可视化方法
2.工作分解结构WBS（任务完整性）
1)归类分析：WBS的表现形式
2)方法实操：WBS分解的一般步骤
3)方针指导：WBS工作分解原则
4)实用技巧：WBS工作分解方法
5)管理技巧：WBS注意事项
6)管理工具：项目责任矩阵
7)案例分析：烟草行业的任务分解
8)案例分析：某制造业企业项目工作分解结构
9)现场演练：写出典型项目的WBS
【结合本公司Productionlineprocess，分析WBS的结合应用方法】
3.项目进度管理
1)关键里程碑
2)关键路径分析
3)项目计划表
4)项目日计划分解
案例：多项目的项目管理方法（项目优先级+关键评审点）
课堂练习：一页纸的《项目管理计划表》及案例

五、产品项目的流程设计协作【打通关节，高效协作】
1.宏观流程图SIPOC的应用（理顺项目握手关系）
1)项目全流程环节打通的方法
【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】
2)运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）
案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点
2.SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法
案例：团队通过流程图分析过程中的改善点
运用SIPOC分析资源的注意事项
课堂作业：制作本项目的宏观流程图与资源列表
3.跨职能分工方法—RASIC矩阵的应用【理清职责】
4.职能经理与项目经理的资源冲突与协调（场景化案例分析）
案例1：华为对于流程优化的实践
案例2：XX电动文具企业项目流程案例
案例3：XX粮食储运企业项目流程案例
案例4：XX医疗企业项目流程案例
案例5：XX可靠性实验室时间进度减半案例
案例6：核酸检测时间节省案例
案例7：XX知识管理复盘项目案例
案例8：XX航空公司复盘管理案例
案例9:XX地铁运营公司项目化管理案例
以上案例8选2
【现场研讨：企业核心业务的端到端的梳理思路】

六、影响项目成败的产品风险管理
1.风险识别的方法
1)产品系统图分解—风险识别
2)根因分析三大方法
2.风险评估的方法
FMEA的3维度评估【重要度-紧急度-探测度】
3.风险管理的评估及记录表单【及应用注意事项】
案例：FMEA在消费品的应用案例
案例：本公司产品质量案例的分析

七、监控阶段–破解项目障碍—根因分析与问题解决
项目问题攻坚五步法
1.定义问题：三现原则，运用信息排查表，全面掌握各维度信息，聚焦区段
2.数据分析：运用调查，已有信息的透视，多维度分析问题类别，聚焦重点
3.原因分析：三个方法—鱼骨图、5WHY、反向问题，澄清原因，聚焦要素
4.实施改进：避免大炮轰蚊子，微创手术，现场具体可落地，结果验证效果
5.标准固化：共享工作成果，从“他人”经验中学习，团队能力至组织能力
案例介绍：XX重工项目案例
XX实验室的质量改进案例
XX轨道交通行业产品项目质量策划案例

八、定制项目复盘总结【经验转化为能力】
1.如何进行复盘？（联想的复盘“4步法”）
1)回顾目标（回归初心：目标与期望的结果）
2)评估结果（明确差距：现状与目标的差距）
3)分析原因（要因分析：成功与失败的归因）
4)总结经验（得失体会：主观客观与规律性）
2.复盘中常见的问题
1)目标定义不清晰、不合理（需求不明确┃隐性需求）
2)过程与结果混淆，手段与结果混淆；结果未量化（未量化，抓不住重点）
3)原因分析归因为主观因素（能力不足，粗心大意）
4)经验规律不具体，不易复制与衡展（简单易行可操作）
5)复盘未形成文档化（工作辛苦不留痕迹）
3.复盘的文档化记录（模版）
案例：《重工类产品项目手册案例》
课堂任务：复盘回顾，形成行业定制化产品开发模式（运用模版）

讲师简介
邹老师
项目管理实战专家
流程优化实战专家（方法+实战）
资历背景
1.DFSS核心技术-QFD咨询专家（国内领先）
2.美国项目管理协会（PMI）认证讲师
3.敏捷ACP认证/新产品开发管理NPDP认证
4.国家二级心理咨询师
5.国家二级人力资源管理师
授课经验
海康威视、思特威科技(芯片)、通用微（芯片）、矽睿科技、安费诺电子（美）、得胜电子、AOC、华思旭科技、大央科技、中铁装备-盾构公司、江南造船（集团）、核动力研究院、中国铁塔、杭叉集团、山河智能、科曼萨(起重机)、龙门钢铁、中国中车（株洲）、上海地铁、杭港地铁、礼来-Lilly，扬子江药业、国药集团、拓创生物、HONEYWELL、上优刀具、山蒲照明、新界泵业、三锋电动、先临三维、杭氧股份/中航工业集团、上海商用飞机设计研究院、东方航空、上海机场等