海外市场商机挖掘实操方法 ——中国企业出海赋能课程系列

课程背景：
“出海是找死，不出海是等死”，“”中国企业在企业经营当中，随着国内市场竞争加剧，自身产能过剩，以及股东对企业市值的不断追求。都迫使中国企业寻求更大的市场空间进行发展，中国企业出海早已成为中国企业的不二选择。全球经济一体化的海外市场往往由于东道国产业链不完整，本地企业运营成本高昂等原因，本地市场产品价格高，产品升级换代慢，留给中国企业很多空间。但是，机遇与风险并存，在更多的市场机遇背后，往往存在着更为复杂的风险：
海外用工风险
海外公司法人治理风险
海外商业活动的合规风险
海外公司和国内母公司的资产安排风险等等
“产定销，还是销定产”。出口贸易，还是海外并购。渠道分销，项目代理，还是大客户直销，出海方式多种作样。
其实，商业的本质还是捕捉客户痛点，响应客户需求，实现可持续的商业价值。在海外市场如何快速挖掘商机，运用有限资源和科学的管理方法，真正做到机遇转换成为商机，才是最根本的破解之道。
海外市场商机挖掘的有效性才是企业出海成功与否的核心前提。
为此，我结合自身二十年的出海经验和大量出海成功企业的研究，总结开发了《中国企业出海赋能系列课程》，其中专门针对企业高管和企业区域销售开发了《海外市场商机挖掘实战》，《海外渠道拓展实战》和《海外市场风险防控实战》三门课程。

《海外渠道拓展实战》课程收益
帮助学员清晰认知海外渠道的本质价值
帮助学员学习到全球最先进企业的渠道拓展实践
提供给学员正确有效开展海外渠道拓展的方式方法
帮助学员正确判断本企业海外渠道拓展所处阶段以及应采取的措施
帮助学员建立完整科学的渠道管理体系

《海外渠道拓展实战》课程特色
以多个行业头部企业的最佳实践为标杆，课程体系结构完整，层次清晰；课程以实战为目的，工具和方法具体可行，实际案例分享和讨论分享均针对性强。

第一部分 做大装鸡蛋的篮子-了解渠道
1.1渠道的价值与生态链
为什么我们需要渠道
西方厂商的渠道生态系统十分庞大
渠道价值所在
渠道的定义，决定渠道的发展
麦肯锡对渠道业务的定义
渠道竞标业务过程中，渠道的价值体现
海外渠道价值生态链
海外渠道生态链的协作关系
海外渠道的两种基本架构类型

1.2渠道架构选择和策略
产品/市场成熟度决定渠道架构的选择
市场的细分决定渠道的架构和策略
通过不同市场和客户覆盖，确定不同的渠道运作

1.3业界主要企业的渠道发展思路参考
案例一：Cisco市场细分与渠道覆盖
案例二：HP市场细分与渠道覆盖、渠道架构
案例三：中兴通讯的海外市场细分和渠道策略
中兴通讯海外渠道架构 – 二层渠道架构
中兴通讯海外各级渠道定位
渠道合作伙伴职责/定位
讨论分享：水能载舟亦能覆舟

第二部分 做厚装鸡蛋的篮子-拓展渠道
2.1渠道市场选择和方法
海外代理商的分类与选择原则
世界那么大，我的合作伙伴在哪里

2.2不同渠道商发展思路和业务实践
选择合适的渠道拓展模式—渠道拓展阶段模型
海外渠道拓展四阶段
导入期：首先拓展行业渠道的必要性
导入期：行业渠道拓展四步骤
行业渠道拓展步骤一：锁定目标市场
行业渠道拓展步骤二：锁定价值渠道（发掘渠道方法）
行业渠道拓展步骤三：拓展价值渠道（渠道拓展规定动作）
行业渠道拓展步骤四：建设核心渠道
撬动行业渠道合作的法宝1–项目渠道过单（以单换单）
撬动行业渠道合作的法宝2–市场活动撬动行业市场拓展
行业渠道项目合作要点–项目分析
行业渠道项目合作要点–渠道分析
发展期：引入总分
发展期：依托总分，发展渠道分销
选错总分销商的范例（XX国A总分）
选错总分销商的影响
海外区域/国家总分选择评估模型
海外区域/国家总分选择评估打分表（范例）
总分合作沟通要点（范例）
总分合作(框架合同)谈判要点—谈判准备
总分合作(框架合同)谈判要点—谈判实施
总分合作(框架合同)谈判要点总览（范例）
总分合作目标规划总览（范例）
总分合作目标规划–销售目标（范例）
总分合作目标规划–行业渠道拓展目标（范例）
总分合作目标规划–分销渠道拓展目标（范例）
总分合作目标规划–人力资源投入计划（范例）
总分合作目标规划–总分、二代赋能目标（范例）
总分合作目标规划–基础建设目标（范例）
总分合作目标规划–品牌建设目标（范例）
总分合作目标规划落地–做好总分的日常沟通（范例）
做好总分的进销存管理
成长期：引入多家总分销商
成熟期：渠道纵深发展，多级渠道建设

2.3成功案例分析
中兴海外代表处渠道拓展-经验举例
讨论分享：“厚度”渠道战队

第三部分 做实装鸡蛋的篮子-管理渠道
3.1渠道商的管理和政策
渠道管理总体思路
规范海外渠道商合作认证过程
渠道伙伴认证周期及要求
渠道激励政策
渠道激励政策—渠道拓展基金MDF
渠道激励政策— 项目报备
渠道激励政策— 销售返点
渠道激励政策— 认证培训返点
渠道激励政策—样机管理
渠道激励政策—特别贡献激励
渠道激励政策—市场基金MDF(Market Development Funds)
渠道伙伴赋能管理
渠道业务管控实现规范化运作
渠道产品管理有效支撑渠道销售
持续的PRM/官网优化建设
渠道商的评估
渠道进、退机制

3.2渠道拓展支撑
渠道支撑体系的构成
渠道可销售产品目录与报价
年度渠道品牌地图
渠道支撑体系-赋能
海外渠道商赋能，提升售前、售中、售后能力
渠道支撑体系-交付(物流)
渠道支撑体系-IT系统
PRM系统架构规划
PRM系统界面演示

总结

讲师简介
杨老师 ——中国企业出海拓展实战专家
现任：咨询公司 高级合伙人
原中兴通讯集团副总裁，全球政企事业部副总裁
原浪潮集团 副总裁，兼海外事业部总经理
原天能控股集团 副总裁，兼海外事业部总经理
深圳鑫道合伙人公司创始人
香港杰克卡洛琳咨询有限公司创始人
中国通信行业标准某标准起草人
多项发明专利发明人
通信行业，云计算行业，新能源行业二十年海外拓展
【部分案例】
中兴通讯海外渠道体系建设从0到1的拓荒者
中兴通讯多个大型政企项目操盘手
浪潮集团东盟市场从0到1的拓荒者
浪潮集团欧日韩高价值客户突破的操盘手
天能集团海外营销体系和渠道体系建设从0到1的拓荒者
天能集团电芯储能产品的缔造者
中兴通讯金牌讲师
浪潮集团金牌讲师
多家企业培训经历
【个人简历】
杨老师从普通开发工程师岗位做起，直到集团高级副总裁岗位，职业生涯跨度大。同时横跨通信行业，云计算行业和新能源行业，多行业技术专家。他代表三家营收千亿规模的大型跨国公司进行全球化业务拓展，拥有二十多年的海外销售实战及海外运营管理经验。崔老师以中兴通讯LTC营销体系为标杆，以二十年大客户销售实战案例和渠道分销实战案例为素材，凝练形成了一套简练而实操性强的海外市场商机挖掘体系，并在多家企业落地实践，取得了令人瞩目的结果。
【主讲课程】
《海外市场商机挖掘实战》
《海外业务拓展风险防控实战》
《海外渠道拓展实战》